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KPIs.... ¿Por qué cuesta tanto usarlos?

Creo que la mayor parte de las personas del ámbito empresarial y profesional estarán de acuerdo con que el uso de indicadores clave para medir el desempeño, ó KPI's ("Key Performance Indicators"), es una práctica deseable y hasta obligatoria en nuestros días para todas las organizaciones.

El entorno en que nos movemos hoy es tan cambiante y dinámico, que hay que mantener la atención fija en lo que realmente es importante para no distraer los recursos en cosas no esenciales y para no perderse en la gran cantidad de información que manejamos en nuestro mundo informatizado.

La literatura gerencial está llena de frases célebres alrededor de la medición: "Lo que no se mide no se hace", "Cómo se puede jugar un partido sin saber el marcador ("scorecard")?", "En Dios confiamos..... los demás que aporten datos...." y tantas otros.

Por tanto, no es de extrañar que usualmente haya concenso en las reuniones gerenciales sobre la conveniencia y hasta el "mandato tácito" con respecto a la utilización de KPIs en la gestión de las organizaciones.

Si todos estamos de acuerdo.... ¿Por qué cuesta tanto usarlos?¿Por qué terminan los KPIs en desuso en una gran cantidad de organizaciones?

La tasa de "mortalidad" de los proyectos de medición, de KPIs o de implementación de controles de gestión a través de indicadores es alta y en muchos casos, luego de una "exitosa implementación" el proyecto de KPIs falla en producir resultados tangibles en la organización o va quedando en la obsolecencia y se vuelve parte del paisaje....

 Recientemente leí en el sitio web del Advanced Performance Institute del Reino Unido, que una buena parte de los proyectos de KPIs no exitosos pasan por 3 etapas:

1. Identifique todo lo que sea fácil de medir y contar
2. Recolecte, mida y reporte todo lo que identificó como fácil de medir y contar
3. Termine desgastado o confundido por la gran cantidad de datos con los cuales no sabe que hacer o cuyo procesamiento ha superado el beneficio obtenido, o en donde no se vé un vínculo claro entre los indicadores y el desempeño de las personas.

Realmente, el éxito de un proyecto de KPIs o de uno para gestionarse por indicadores, está en el cambio de los hábitos de las personas en la organización, quienes debería trabajar y a auto-evaluarse a través de indicadores, no porque la gerencia lo diga, sino por el convencimiento de que es una buena práctica, indispensable para el día a día.

A veces el énfasis se pone primero en otros factores, como tener un esquema de indicadores completo, comprehensivo y detallado, o implementar tal o cual metodología.

Muchas empresas se desgastan en el diseño de la medición o en la medición misma, cuando lo realmente importante es que la organización aprenda a utilizar los indicadores como su marco referencial para operar, aunque sean muy pocos indicadores ó imperfectos.

Asimismo, los escasos KPIs de una iniciativa incipiente, deben ser aquellas pocas cosas que todos en la empresa estamos de acuerdo que constituyen la información básica que todos deberíamos saber en nuestro rol: "aquello que no me puedo dar el lujo de no saber".... aunque sean solo 2 o 3 cosas.

Una vez que la organización ha logrado avanzar en el hábito de medirse, que incorpora los indicadores en su cultura, como parte de su fibra básica para operar..... entonces se pueden ir sofisticando y afinando las mediciones. Esto genera mucho menos resistencia y en ultima instancia logra procesos de gestión más exitosos.

En ExcelenciaFinanciera.com, tenemos varios programas orientados a acompañar a las empresas en el proceso de gestion por indicadores (http://www.excelenciafinanciera.com/Recursos/20120203_PerfBoost_KPI_Management.pdf), incluyendo el outsourcing de la función de performance management, para que la empresa se dedique a la gestión de su negocio con nuestro apoyo en todo el tema de extracción, cálculo y gestión de los indicadores. 

Un resumen de nuestros servicios y capacidades se puede encontrar en:

http://www.excelenciafinanciera.com/servicios2_consultoria.html.

 

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Eficiencia Operacional en Servicios de Salud - La Nueva Frontera

En los ambientes de negocios, es común  oir hablar de Eficiencia Operacional, Creación de Valor y Alineamiento entre gente, cultura y organización para gestionarse por KPIs (indicadores de desempeño de los procesos operativos y de los resultados).

Sin embargo, el uso de metodologías como Lean Six Sigma para mejora de gestión y procesos, Hoshin para alineamiento entre la estrategia y el trabajo operativo del día a día de los colaboradores o GDPM para planificación orientada a resultados son temas relativamente nuevos en industrias como la Sanidad y Salud Pública, servicios de gobierno, organizaciones de la sociedad civil (ONGs y otras)  y para otros ámbitos de acción en donde intervienen una base importante de "knowledge workers" o trabajadores del conocimiento, como abogados, auditores y analistas.

El abordaje al mejoramiento de estas áreas es ciertamente un reto, en donde la aplicación tradicional de las herramientas no es posible. Sin embargo, con el abordaje apropiado y las modificaciones correctas a las metodologías para abordar éstas industrias, constituyen un recurso muy poderoso que apenas se está descubriendo.

Su aplicación requiere una verdadera sociedad entre los gestores técnicos en la materia sustantiva de la organización y el facilitador que enseña, orienta y conduce el análisis a través de métodos probados para obtener resultados.

Lean Six Sigma en Servicios de Salud

Deseo compartir con ustedes un video sobre el efecto que la aplicación de Lean Six Sigma ha tenido en el hospital de niños de Miami, en donde el alto involucramiento del personal de salud ha logrado que las decisiones de mejora y optimización tengan sentido desde el punto de vista técnico, logrando además la internalización de los conceptos dentro de la cultura organizacional de esta institución de salud.

 

En esta época en donde todos estamos preocupados por nuestras instituciones de salud pública, precisamente buscando como hacerlas más eficientes sin sacrificar los servicios y logros que ha tomado décadas construir, la aplicación de este tipo de abordaje representa una opción muy interesante para explorar.

Esperamos les guste este video y les motive a consultar mas y aprender sobre este abordaje novedoso para lograr cambios en la cultura organizacional de las organizaciones de sanidad y salud pública, que son la única vía para mejorar de forma sostenible. Sin la internalización de los conceptos y su aplicación por parte de la misma gente que realiza el trabajo, es muy difícil mantener en el largo plazo los resultados obtenidos de cualquier iniciativa de mejora.

Nuestros Servicios en Excelencia Operacional en Sanidad

En ExcelenciaFinanciera.com (SERVINFOR) estamos especializados en mejora continua y solución a problemas de gestión para servicios. Contamos con una amplia gama de posibilidades y formas en las que podemos apoyar a su organización,  tanto abordando un problema en particular de forma enfocada o desarrollando su gente para sean ellos mismos los que resuelvan los retos de operacion que tienen sus áreas.

Tenemos una línea de servicios orientada al mejoramiento de servicios de salud aplicando estas metodologías y capacidades para la excelencia operacional, sean cooperativas de servicios de salud, hospitales, clínicas ó laboratorios. Les invitamos a conocer nuestro abordaje a este tema.

Un resumen de nuestros servicios y capacidades se puede encontrar en:

http://www.excelenciafinanciera.com/servicios2_consultoria.html.

 

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@Febrero 2012: Cuántos tienen ya los objetivos y metas del año definidos?

Hace poco tuve una de esas conversaciones casuales con un colega y aterrizamos en el tema de que ya casi se termina Febrero 2012 y todavía se oye en los pasillos de las organizaciones el corre corre de la definición de objetivos o peor aún, la conversación sobre cuando se va a agendar en las siguientes semanas la reunión para definir objetivos y metas para los KPIs..... Estamos ya bastante tarde para estar hablando de esto.

Por ello, he rescatado un artículo que publicamos el año pasado en nuestro sitio web y quisiera ponerlo a su consideración. Su tema es tan actual como hace poco más de un año y me parece que a uno que otro de nuestros lectores les será de utilidad.

Espero que lo disfruten. Les dejo el vínculo al PDF directamente.

Artículo: La Bendición de la Perseverancia: Convertir los Propósitos de Año Nuevo en Resultados

 

En ExcelenciaFinanciera.com (SERVINFOR) estamos especializados en mejora continua y solución a problemas de gestión para servicios. Contamos con una amplia gama de posibilidades y formas en las que podemos apoyar a su organización,  tanto de índole operacional como de planificación y control de gestión.

Un resumen de nuestros servicios y capacidades se puede encontrar en:

http://www.excelenciafinanciera.com/servicios2_consultoria.html.

 

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La estrategia en la reducción de costos está en hacerla sostenible, no en ejecutarla.

En este principio de año, época de metas y oportunidades, con frecuencia escuchamos el siguiente tema en las áreas gerenciales "¿Cuanto vamos a ahorrar este año?" o "¿Cuál es la meta de reducción de gastos para el año?"

Especialmente en nuestros días en donde el ámbito económico tiene una dosis extra de incertidumbre, todas las empresas tienen dos cosas en mente:

• ¿Cómo retengo y hago más rentable mi base de clientes? (bajo la lógica de que cuidarlos es más fácil que conseguirlos....) y
• ¿ Como reduzco costos sin que esto afecte a mis clientes o la percepción que tienen de mi producto o servicio? (Cómo defiendo mi margen de contribución en un ambiente en crisis y tan competitivo como el de hoy).

De estos dos temas nace una buena parte de las iniciativas corporativas para mejorar la rentablidad, afianzar el crecimiento y prepararse para un posible "ambiente de crisis" como el que nos anuncian los diarios en sus titulares.

En organizaciones de servicio como áreas de Back Office, Shared Services o BPOs he escuchado la frase "los aumentos anuales hay que pagarlos con los ahorros obtenidos..." lo cual pone una sentencia y condición de eficiencia en los equipos gerenciales que los lideran.

Dicho esto, quienes han tenido la experiencia de tener la responsabilidad por generar ahorros coincidirán conmigo en que conseguir los ahorros no es la parte más difícil de la misión, sino más bien sostenerlos en el tiempo..... y evitar el "rebote".

Usualmente encontrar las cuentas que hay que bajar e inclusive las áreas que tienen que reducir sus gastos es solo el principio. Inclusive el poner metas y ejecutar las reducciones de gastos es solamente la mitad del trabajo.

La parte más dura es lograr que ese ahorro se sostenga de forma sistémica: que la organización, sin sacrificar capacidad, crecimiento o calidad, logre adaptarse a esa nueva linea base de costos y siga creciendo y produciendo a partir de ahí.

De lo contrario, en el mediano plazo, los costos tienden a subir de nuevo, ya sea porque la presión por lograr el ahorro pasó o porque se ejecutaron medidas que no fueron sostenibles en el tiempo y por tanto acumularon presión hasta que la medida se deseche y las cosas vuelvan a su estado anterior.

Aquí es donde entra la importancia de implantar la cultura de mejoramiento continuo y austeridad dentro de la forma de hacer las cosas en la empresa u organización. Metodologías como Lean y Six Sigma son útiles en estos casos para lograr que las medidas se sostengan en el tiempo, ya que trabajan al nivel de las personas, en su cultura, para cambiar su forma de abordar el trabajo y permiten que de forma autónoma los equipos de trabajo continuen fijándose metas para mejoras capacidad, bajar costos y en última instancia eliminar cualquier trazo de "desperdicio" que termina reflejándose en el estado de resultados de una forma u otra.

Nuestro Programa de Reducción de Costos, por ejemplo, hace mucho énfasis en esta última parte. Una iniciativa de este tipo tiene usualmente 3 etapas:

• Encontrar los ahorros: ¿donde puedo reducir? 
• Conseguir los ahorros: Ejecutar las diferentes iniciativas del portafolio para lograr bajar la huella de costo.
• Mantener el ahorro: Hacer lo que se requiera para establecer un marco de austeridad y búsqueda de mejora continua a nivel cultural para lograr que los cambios de la segunda etapa se sostengan.

Realmente la tercera etapa, la de Mantener el ahorro, inicia con el proceso, ya que se debe ir preparando y trabajando con las personas para estar listos cuando venga la implementación de las medidas.

Eso es lo que hace la diferencia entre "cortar costos porque viene la orden de arriba", cuyo efecto tiende a generar una relación antagónica de "ellos contra nosotros"  y una dinámica más colaborativa en donde las iniciativas  son vistas no solo como un esfuerzo continuado que es preciso adoptar, sino como una co-responsabilidad que viene con mantenerse competitivo y con el mejoramiento continuo que es parte de la descripción del puesto de cada persona.

Ahí es donde está el secreto de que la reducción se sostenga.... toda la organización se esfuerza por sostener la mejora y el ahorro porque forma parte de su cultura, de su forma natural de hacer las cosas.

 Les dejo tambien algunos artículos interesantes sobre este tema del Harvard Business Review y MIT Sloan

• How to cut Cost Strategically - HBR
• Achieving Sustained Cost Reduction - HBR
• The Collaborative Organization: How to make Employee Networks Really Work - MIT Sloan

 

Finalmente, resta comentar que en ExcelenciaFinanciera.com (SERVINFOR) estamos especializados en mejora continua y solución a problemas de gestión para servicios, incluyendo la búsqueda de oportunidades para optimizar el costo de forma sostenible.

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"Procesar al Cliente" vs. "Mejorar su Experiencia de Uso ó Servicio"

Deseo compartir con ustedes un video que fue publicado recientemente en el Process Excellence Network sobre la diferencia que significa optimizar un proceso de servicio al cliente con una visión interna del proceso versus optimizar el proceso con la experiencia del cliente en mente. Está en Inglés y dura unos 10 minutos.

 

En esta misma línea considero de interés compartirles una experiencia reciente, en que nuestra empresa fue contratada por una empresa con problemas para manejar gran cantidad de público en su plataforma.

Conforme fuimos analizando el proceso de atención de los clientes, se hizo evidente que el problema no era la fila, sino la forma en que la organización conceptualizaba o más bien "no conceptualizaba" la experiencia de uso o atención del cliente.

Se imponía entonces un "cambio de rol": Visualizar la experiencia de uso "desde los ojos del Cliente", en lugar de solamente atender las necesidades de procesamiento del área analizada (visión interna del proceso).

La organización tenía además un incipiente Centro de Contactos, Página de Facebook donde se atendían los comentarios y consultas de los visitantes, cuenta de Twitter, página Web con preguntas frecuentemente solicitadas y además un formulario en la página que enviaba un correo electrónico con consultas para distintas áreas, entre ellas, la que atendía la fila en la plataforma de servicios.

Todos estos canales o formas de interactuar con el Cliente eran administrados por al menos 4 diferentes áreas de forma independiente. En cada área se había definido qué información o servicios se atendían y cuales debían ser re-canalizados a otra área. Cada área tomaba sus propias estadísticas en formatos un poco diferentes, pero lo suficiente para no permitir cruzar la data si se quería.

Es decir, se tenían realmente 6 canales "operando en paralelo" y en algunos casos no resolviendo en primera instancia las necesidades de los clientes sino indicandole que llamara o accediera por otro canal, ya que entre ellos no existía traslado de casos.

Un Cliente: Una Experiencia de Uso a través de los Canales

Una de las principales recomendaciones para esta organización fue, luego de analizar el proceso de atención de los canales, los volúmenes atendidos a través de cada uno y categorizar por lo menos de forma preliminar los tipos de servicio que brindaba cada canal, el dedicar un poco de tiempo con representantes de todas las áreas a  re-definir cual debería ser la experiencia del Cliente cuando accedía a estos servicios.

Es decir, visualizar de forma integrada los servicios y canales como parte de una sola Experiencia de Atención al Cliente y establecer cómo se debería atender al Cliente en términos operacionales (que servicios se proveen por qué canal y con qué nivel de resolución. Además, por qué canal se debería estimular el primer contacto del Cliente con la organización.

Se definió por parte de nuestra empresa una estrategia de corto y mediano plazo en dos instancias:

1. Evitar que la gente llegase a la fila: Mejorar la capacidad de resolución de los canales no presenciales (web/FB/email/call center) para que pudieran resolver sin llegar a la fila la mayor cantidad de asuntos. 
2. Optimizar la capacidad de procesamiento del canal presencial: para los que llegaron finalmente a la fila (redireccionados o primera vez), categorizar sus necesidades y manejar mejor el flujo y optimizar el tiempo de atención y capacidad de resolución de los especialistas que brindaban el servicio. Esto incluyó algunas alternativas para involucrar al Usuario mismo en el proceso y estimular el arribo a la fila con mejores insumos del proceso para poder procesar más rápido, minimizar su tiempo de espera y por tanto mejorar el servicio.

Este corto ejemplo me pareció relevante porque muestra la diferencia que hace el abordar un problema operativo con una visión solamente interna, para "procesar mejor lo que llega a la fila y bajar el tiempo de espera" o enfocarse primero en las necesidades del cliente, con una visión más externa que busca que la experiencia de atención sea un éxito primero.

La segunda opción tiene el mismo resultado final pero con un cliente mucho más satisfecho, porque primero se alinean las necesidades del cliente con las capacidades operativas de los canales y esto asegura que los esfuerzos que se hagan tengan un impacto real en el cliente y que sean percibidos por este como una mejora real en el servicio.

Espero disfruten el video, lo hemos encontrado muy entretenido y con ejemplos prácticos que llevar al trabajo diario de las áreas de servicio.

Finalmente, resta comentar que en ExcelenciaFinanciera.com (SERVINFOR) estamos especializados en mejora continua y solución a problemas de gestión para servicios. Contamos con una amplia gama de posibilidades y formas en las que podemos apoyar a su organización,  tanto abordando un problema en particular de forma enfocada o desarrollando su gente para sean ellos mismos los que resuelvan los retos de operacion que tienen sus propias áreas de servicios.

Un resumen de nuestros servicios y capacidades se puede encontrar en:

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