ExcelenciaFinanciera.com's blog

Gestión de Indicadores (KPIs) por Outsourcing: Una Alternativa Efectiva e Imparcial

Recientemente, hemos tenido varias reuniones con clientes e intercambios con distintos profesionales en redes sociales sobre el tema de los KPIs ('key performance indicators'): su implementación correcta y las vicisitudes que se presentan cuando se trata de gestionar una iniciativa de medición y gestión del desempeño. Nuestro artículo sobre implementación de KPIs sucitó muchos y muy enriquecedores comentarios en diversos foros.

 Algunas de las experiencias que nos han compartido han sido traumáticas. Otros han tenido excelentes experiencias que también han compartido con nosotros.

Entre reuniones, correos y "posts" hemos estado bastante ocupados en este tema y nos ha parecido interesante rescatar algunos de los temas alrededor de las discusiones en que participamos sobre la conveniencia de la gestión de indicadores y del desempeño por outsourcing, como una alternativa interesante para las organizaciones que desean iniciar con este tipo de iniciativas o mejorar la efectividad de su iniciativa ya en marcha.

 Definición:

Empecemos por definir qué es la tercerización (el "outsourcing") de la gestión del desempeño y KPIs..... Significa que un tercero, ajeno a la organización se encarga de apoyar y orientar en la definición de los indicadores, de extraer la información y calcularlos todos los meses, generar los reportes y "scorecards" correspondientes, identificar y documentar los hechos relevantes del mes (aquello que esté por arriba o por abajo de lo "normal", y el porqué de la variación) y luego reunirse mensualmente con las gerencias para de forma imparcial comentar sobre el desempeño del mes, sugerir mejoras, brindar asesoría en cuanto a como interpretar y actuar sobre los resultados, etc.

En resumen..... fungir como una "Gerencia de Desempeño" a tiempo parcial para que el tiempo de la Alta Gerencia de la empresa se concentre en dirigir la operación, en el análisis de los resultados y en la toma de desiciones a partir de los mismos..... sin el trabajo de extracción, procesamiento y reporteo, que debido a la falta de tiempo de las gerencias, muchas veces se atrasa y mina el avance de una iniciativa de este tipo.

¿Por qué tercerizar una función tan importante? 

La función de gerenciar el desempeño y la mejora continua dentro de una empresa es una función clave, que requiere de experiencia, criterio y conocimientos en performance management y mejora continua. Por ello, con frecuencia esta tarea es delegada en alguno de los gerentes de la organización.

Las organizaciones grandes, multinacionales y regionales cuentan generalmente con una gerencia de mejora continua ó de performance management que está dedicada a esta labor, sin embargo, el resto de las organizaciones rara vez pueden dedicar el costo de una posición gerencial de alto nivel a esta tarea.

Lo que ocurre finalmente es que se designa a uno de los gerentes de línea para que lleve a cabo esta función adicionalmente a sus responsabilidades operativas regulares y esto a su vez ocasiona  problemas de implementación, de consistencia y constancia, así como de seguimiento a la iniciativa.

La tercerización del performance management resuelve muchos de los inconvenientes y riesgos de recargar la responsabilidad de gerenciar el desempeño en alguien que no está enfocado en ello:

• Dá celeridad, consistencia y constancia al proceso: la principal razón por la cual los KPIs o las reuniones de revisión de indicadores caen en desuso, es porque las cosas "urgentes" del día a día interfieren con el tiempo para extraer y calcular los indicadores, revisar variaciones y agendar la reunión de revision mensual. Las reuniones se terminan postponiendo porque los KPIs no están listos o porque hay cosas urgentes que no permiten agendar la reunión. Luego de 2 ó 3 meses en donde pasa esto, se pierde la disciplina y la utilidad de reunirse.  El involucrar a un tercero ayuda a cumplir con las reuniones regulares en las fechas propuestas y con la información para discusión y análisis completa.

• Brinda información imparcial respecto al desempeño: Es difícil para cualquier persona dentro de la organización abstraerse de su realidad inmediata para ver de forma imparcial los resultados de los indicadores. El involucramiento de un tercero brinda una mirada fresca e imparcial a lo que dicen los números y brinda insumos innovadores a la discusión de desempeño, así como oportunidades de mejora que los que están dentro de la organización no siempre ven.

• Aprovecha el tiempo de los Gerentes en labores de valor agregado solamente: Al tener a un tercero que extrae los datos mensuales, calcula los indicadores, identifica y documenta variaciones y confecciona los reportes y "scorecards", el tiempo del personal gerencial de la empresa se utiliza casi exclusivamente en labores de valor agregado. Aunque esta labor operativa se puede asignar a una posición junior dentro de la organización, cuando esto se da, muchas veces el Gerente con el recargo termina compensando por la falta de experiencia de la persona que le asiste, lo cual vuelve a generar los problemas de falta de tiempo que atrasan la buena marcha de la iniciativa. El outsourcing elimina estos inconvenientes.

• Aporta la experiencia y conocimiento de haber diseñado, implementado y administrado iniciativas similares: más allá de las labores de cálculo y reporteo, el valor agregado de contar con un tercero experto en gestión por indicadores y mejora continua es la orientación y acompañamiento contínuo al que se tiene acceso, que asegura el seguimiento de buenas prácticas para gestionar el desempeño, el adecuado modelado de una cultura de excelencia operacional y el manejo adecuado de la implementación para evitar errores y riesgos comunes. 

En adición a todo lo anterior, la lógica de la tercerización es que el costo sea mucho menor a contar con los recursos de forma interna, y para empresas que no cuentan con la posibilidad de designar a una persona "senior" con la dedicación adecuada, el outsourcing es una solución de costo razonable para implementar la necesidad de la organización hacer mejora continua de forma profesional, consistente, rápida y sin el riesgo de cometer los errores del que implementa por primera vez.

Modalidades de Tercerización:

En ExcelenciaFinanciera.com contamos con dos modalidades de valor para las organizaciones:

1. Implementación del Programa de KPIs: el cual incluye la definición de qué medir, la identificación de las fuentes y formulación, diseño de los scorecards y la puesta en marcha de la iniciativa de la empresa. Una vez que el programa está en marcha, la gestión del mismo recae como responsabilidad nuestra: realizando la sensibilización del personal, la confección de las comunicaciones internas, los boletines informativos y las pizarras de resultados, revisando mensualmente los hechos relevantes, alertando a la Gerencia sobre variaciones o temas relevantes del proceso y orientando las acciones encaminadas a lograr una cultura de excelencia operacional.

2. Calculo y reporteo de los indicadores y sus reportes conexos: en organizaciones más maduras en el tema de gestión del desempeño, también existen la modalidad de tercerizar solamente la extracción, cálculo y reporteo de los indicadores, en donde utilizamos nuestras capacidades para asistir a quien tiene el recargo de la función de gestión del desempeño. Contamos con una herramienta de Inteligencia de Negocios basada en la nube, de forma que podemos proporcionar capacidad analítica y acceso a herramientas profesionales de cubos de datos por suscripción: sin instalar software, sin preocuparse de servidores, sin contratos de largo plazo y por precios de suscripción que inician en $75 al mes. Usualmente hay una matrícula que cubre la configuración del sistema, la cual recupera la empresa al eliminarse las horas de trabajo manual en hojas de cálculo (MS Excel u otras) asociadas a generar los reportes e indicadores todos los meses.

Links de Interés respecto al tema:

El tema de Outsourcing de Performance Management es una opción que cada vez más empresas están tomado, aunque todavía el tema es nuevo y no hay demasiada documentación al respecto. Hemos recopilado una selección de los vínculos que nos han parecido más relevantes:

• Artículo: "Outsourcing Performance Management" por Sam Adkins. - Excelente nota introductoria al tema. 
• Accenture: página respecto a su servicio "Enterprise Performance Management Outsourcing" - En esta página hay vínculos a varios artículos interesantes relacionados con el tema. 
• Artículo: "Advantages of Performance Management Outsourcing" - Este es un recuento bastante ordenado de por qué tiene sentido tercerizar la gestión del desempeño. Su enfoque inicial es hacia recursos humanos, pero la argumentación es aplicable a toda la empresa.

Más sobre nosotros:

En ExcelenciaFinanciera.com, tenemos varios programas orientados a acompañar a las empresas en el proceso de gestion por indicadores , incluyendo el outsourcing de la función de performance management, que ya hemos tratado en este artículo. 

Un resumen general de nuestros servicios y capacidades se puede encontrar en:

http://www.excelenciafinanciera.com/servicios2_consultoria.html

http://www.excelenciafinanciera.com/outsourcing_KPIs.html

Agradecemos sus comentarios y solicitudes de temas para desarrollar a futuro. Pueden escribirnos a blog@excelenciafinanciera.com

PARA VER TODOS LOS ARTICULOS PUBLICADOS EN EL BLOG: http://excelenciafinanciera.typepad.com/

¿Mejora Operacional en Procesos de Servicios? Elementos Básicos para el Éxito

Nos han pedido que escribamos un poco sobre el tema de cómo iniciar un esfuerzo de mejora en procesos de servicios, financiero-administrativos, contables o bancarios.

Por tanto, en los siguientes párrafos intentaremos aportar un poco de lo que ha sido nuestra experiencia. Resumiendo en una frase el mejor consejo que podemos dar a quien se inicia con una iniciativa de mejora en sevicios le diríamos :  

.....trabaje la técnica de mejora que prefiera (Lean, Six Sigma, reingeniería, TOC - basándose en la teoría de las restricciones - o en la técnica que mejor se ajuste a su situación particular), pero hágalo de la mano con la gestión de la cultura organizacional y el desarrollo REAL de las habilidades de la gente que hace diariamente el trabajo que intenta mejorar....

Aunque suene un poco tajante, si estos tres elementos no se conjugan es mejor no empezar y aprovechar el esfuerzo y los recursos en otro lado..... Los tres son igualmente importantes.

Entrando ya propiamente en el tema, hay varios conceptos o principios que pueden resultar evidentes para quienes hemos tenido la oportunidad de trabajar en muchas iniciativas y procesos de mejora de forma exitosa y de vez en cuando teniendo tropiezos.....,  pero que deseamos recalcar a continuación con el fin de ayudar a quien está iniciando en la mejora de procesos de servicios  y quizá poder evitarle uno que otro tropiezo:

Empecemos por entender por qué es diferente trabajar mejora de procesos y excelencia operacional en servicios y procesos administrativos?: Hay varios motivos que hacen la mejora de procesos de servicios, financieros ó bancarios más "intangible" que sus homólogos de producción u operaciones.

La Primera es que muchas veces lo que fluye de una tarea a otra es información.... Sea en la forma de documentos, en un archivo en correo electrónico o quizá en un aviso a través del sistema o en una llamada telefónica. Esto hace que sea un poco más difícil identificar, medir y controlar lo que "fluye" de una estación de trabajo a otra.

Segundo, con algunas excepciones, la naturaleza del trabajo que se realiza en oficina implica recibir información, internalizarla y basandose en procedimientos, interpretación y criterio ejecutar algun tipo de trabajo, por lo que hay varias formas en que se pueden hacer las cosas correctamente - por estilo propio o 'know-how' específico del ocupante del puesto -  de modo que los flujos de procesos pueden tener muchísimas variaciones válidas.

Tercero, con frecuencia la actividad que se realiza es el producto de una labor profesional especializada (análisis, toma de decisiones, criterios y estimaciones), lo cual dificulta analizar la actividad desde afuera para determinar errores o actividades que deberían hacerse diferente - esto representa un reto para quien está conduciendo y facilitando la mejora continua si no conoce la materia a la cual pertenece el proceso. 

Cuarto, la mejora de procesos y los temas de eficiencia operacional en finanzas, banca y administración, así como en procesos de gobierno, requieren balancear en el análisis los temas regulatorios, legales, de cumplimiento, riesgo operativo ó control interno que a veces son contrarios a lo más eficiente ó lo más rápido.

Quinto, con frecuencia no hay datos..... o son imprácticos de obtener en una primera etapa. Los procesos realizados por personas trasegando información son en general difíciles de medir y la cultura de medición está apenas llegando a algunas industrias.  

Para algunas empresas, el área contable, de formalización, legal o de análisis financiero sigue siendo una "caja negra" en términos de proceso. 

Por lo anterior, el realizar proyectos de mejora en áreas con gran cantidad de trabajadores del conocimiento ("knowledge workers"), expertos funcionales en su materia técnica (analistas, contadores, financistas, abogados, mercadólogos, auditores, educadores, formalizadores, corredores de bolsa, etc.) requiere del convencimiento y aplicación de las técnicas de mejora por parte del personal,  ya que son ellos mismos los que algunas veces cuentan con el know-how técnico para identificar y mejorar su propio proceso.

Además, una vez que el consultor, black belt, BPO o encargado de procesos se va.... el éxito, evolución y sostenibilidad de las iniciativas dependen casi exclusivamente de las mismas personas que hacen el trabajo.

NOTA: Debo aclarar que no estoy sugiriendo por ninguna razón, que la mejora de procesos en servicios, finanzas, banca y administración sea más difícil que las iniciativas otras áreas funcionales. Para nada.... los temas de excelencia operacional en producción, logística y operaciones de manufactura tienen grandes retos y requieren de experticia en su ejecución - pero los retos son diferentes a los de servicios. Si bien muchas de las herramientas y técnicas son comunes, su aplicación no es similar y el abordaje a los proyectos es diferente, sin ser ninguno mejor que otro. Requiere simplemente un conjunto de habilidades y competencias  un poco diferente.

 

RECOMENDACIONES:

Pasando ya en concreto a las recomendaciones que busca aportar este artículo, debo indicar que aunque ésta no es una lista comprehensiva de las cosas a tener en cuenta para la buena marcha de su iniciativa en servicios, creo que la aplicación de los siguientes puntos y conceptos le ahorrará algunos traspiés:

•  Busque un motivo por el cual le deba importar a la gente ser parte de la iniciativa: Suena obvio.... "mejorar es bueno", "más rápido es mejor", "menos errores es el ideal...". Pero una cosa es el enunciado y otra totalmente diferente el convencer a las personas de modificar sus hábitos, tomarse el trabajo de cambiar su forma de lograr resultados e invertir tiempo valioso y escaso en actividades, reuniones y talleres de mejora que sin duda al principio le recargarán su trabajo diario. ¿Por qué nos deberíamos molestar?¿Por qué vale la pena? Esta es una pregunta a la que hay que tener una respuesta contundente y personal.
• Cuídese de que "el sistema lo arregle todo": los sistemas de información son una gran herramienta y ciertamente en la mejora continua para labores de oficina juegan un rol importante en modificar, estandarizar y alinear el proceso. Pero EVITE A TODA COSTA QUE SU PROYECTO DE PROCESOS SE CONVIERTA EN UN PROYECTO DE SISTEMAS... dicho de otra forma..... no pierda el foco de que hay muchas cosas que pueden ser realizadas con las herramientas actuales, con la gente actual y con los sistemas actuales. El fallar en esto puede hacer encayar su proyecto a la espera de una implementación de sistemas que termine por desgastarle y convertirle en "parte del paisaje" sin haber logrado resultados.
• Genere la capacidad interna para ya no necesiten de usted: La sostenibilidad y evolución de la mejora continua y la excelencia operacional en servicios y ambientes de oficina requiere que la gente que realiza el trabajo internalice las técnicas y principios básicos "mejor práctica" que deben guiar su labor. Ningún consultor, BPO, ingeniero o experto en procesos va a lograr por sí solo mejorar un proceso,  se requiere de la voluntad y la experticia de los técnicos para buscar soluciones innovadoras, que tengan sentido y por tanto que sean sostenibles por convencimiento. Dicho esto, el rol del experto en procesos debe ser facilitar, guiar y crear capacidad y autonomía en las posiciones funcionales. 
• Revise el proceso de punta a punta: asegúrese de analizar y entender el proceso y flujo de información y documentos desde que inicia el proceso hasta que termina. Evite limitarse al problema puntual o a un departamento sin entender de dónde viene y hacia donde va la data e información a través de las áreas y procesos que se intenta mejorar.
• Trabaje el tema de Cultura de Medicion sin revolverlo con incentivos al principio: Trate de evitar, por lo menos al inicio, asociar la medición con incentivos o castigos. El hacerlo puede ligar el "para qué" de los KPIs a ser un medio para ganarme el bono de efectividad o calidad, haciendo que el mensaje de por que medirnos no cale en la gente. El abordaje correcto al tema de medición debe ir al principio en la línea de: ¿Que es lo que no nos podemos dar el lujo de ignorar en el proceso de contabilidad, en legal o en formalización? El arranque de un esquema de medición por indicadores tiene que empezar con la pregunta fundamental de qué medir y para qué. Si las respuestas no son obvias para los involucrados, puede que el KPI no sea tan necesario...

Para quien desee leer un poco más sobre las diferencias entre aplicar la metodología Lean para manufactura y para servicios (que es uno de los abordajes que se puede tener - no es el único), encontramos este artículo con una presentación descargable en la siguiente dirección:

http://blog.ssqi.com/2012/03/30/lean-for-service-operations-it-really-is-different/

 

Finalmente, resta comentar que en ExcelenciaFinanciera.com (SERVINFOR) estamos especializados en mejora continua y solución a problemas de gestión para servicios. Contamos con una amplia gama de posibilidades y formas en las que podemos apoyar a su organización,  tanto abordando un problema en particular de forma enfocada o desarrollando su gente para sean ellos mismos los que resuelvan los retos de operacion que tienen sus áreas de servicios, contables, financieras, administrativas y demás.

Un resumen de nuestros servicios y capacidades se puede encontrar en:

http://www.excelenciafinanciera.com/servicios2_consultoria.html.

 

No duden en hacernos llegar sus comentarios y solicitudes de temas futuros para desarrollar a blog@excelenciafinanciera.com

PARA VER TODOS LOS ARTICULOS PUBLICADOS EN EL BLOG: http://excelenciafinanciera.typepad.com/

KPIs.... ¿Por qué cuesta tanto usarlos?

Creo que la mayor parte de las personas del ámbito empresarial y profesional estarán de acuerdo con que el uso de indicadores clave para medir el desempeño, ó KPI's ("Key Performance Indicators"), es una práctica deseable y hasta obligatoria en nuestros días para todas las organizaciones.

El entorno en que nos movemos hoy es tan cambiante y dinámico, que hay que mantener la atención fija en lo que realmente es importante para no distraer los recursos en cosas no esenciales y para no perderse en la gran cantidad de información que manejamos en nuestro mundo informatizado.

La literatura gerencial está llena de frases célebres alrededor de la medición: "Lo que no se mide no se hace", "Cómo se puede jugar un partido sin saber el marcador ("scorecard")?", "En Dios confiamos..... los demás que aporten datos...." y tantas otros.

Por tanto, no es de extrañar que usualmente haya concenso en las reuniones gerenciales sobre la conveniencia y hasta el "mandato tácito" con respecto a la utilización de KPIs en la gestión de las organizaciones.

Si todos estamos de acuerdo.... ¿Por qué cuesta tanto usarlos?¿Por qué terminan los KPIs en desuso en una gran cantidad de organizaciones?

La tasa de "mortalidad" de los proyectos de medición, de KPIs o de implementación de controles de gestión a través de indicadores es alta y en muchos casos, luego de una "exitosa implementación" el proyecto de KPIs falla en producir resultados tangibles en la organización o va quedando en la obsolecencia y se vuelve parte del paisaje....

 Recientemente leí en el sitio web del Advanced Performance Institute del Reino Unido, que una buena parte de los proyectos de KPIs no exitosos pasan por 3 etapas:

1. Identifique todo lo que sea fácil de medir y contar
2. Recolecte, mida y reporte todo lo que identificó como fácil de medir y contar
3. Termine desgastado o confundido por la gran cantidad de datos con los cuales no sabe que hacer o cuyo procesamiento ha superado el beneficio obtenido, o en donde no se vé un vínculo claro entre los indicadores y el desempeño de las personas.

Realmente, el éxito de un proyecto de KPIs o de uno para gestionarse por indicadores, está en el cambio de los hábitos de las personas en la organización, quienes debería trabajar y a auto-evaluarse a través de indicadores, no porque la gerencia lo diga, sino por el convencimiento de que es una buena práctica, indispensable para el día a día.

A veces el énfasis se pone primero en otros factores, como tener un esquema de indicadores completo, comprehensivo y detallado, o implementar tal o cual metodología.

Muchas empresas se desgastan en el diseño de la medición o en la medición misma, cuando lo realmente importante es que la organización aprenda a utilizar los indicadores como su marco referencial para operar, aunque sean muy pocos indicadores ó imperfectos.

Asimismo, los escasos KPIs de una iniciativa incipiente, deben ser aquellas pocas cosas que todos en la empresa estamos de acuerdo que constituyen la información básica que todos deberíamos saber en nuestro rol: "aquello que no me puedo dar el lujo de no saber".... aunque sean solo 2 o 3 cosas.

Una vez que la organización ha logrado avanzar en el hábito de medirse, que incorpora los indicadores en su cultura, como parte de su fibra básica para operar..... entonces se pueden ir sofisticando y afinando las mediciones. Esto genera mucho menos resistencia y en ultima instancia logra procesos de gestión más exitosos.

En ExcelenciaFinanciera.com, tenemos varios programas orientados a acompañar a las empresas en el proceso de gestion por indicadores (http://www.excelenciafinanciera.com/Recursos/20120203_PerfBoost_KPI_Management.pdf), incluyendo el outsourcing de la función de performance management, para que la empresa se dedique a la gestión de su negocio con nuestro apoyo en todo el tema de extracción, cálculo y gestión de los indicadores. 

Un resumen de nuestros servicios y capacidades se puede encontrar en:

http://www.excelenciafinanciera.com/servicios2_consultoria.html.

 

No duden en hacernos llegar sus comentarios y solicitudes de temas futuros para desarrollar a blog@excelenciafinanciera.com

PARA VER TODOS LOS ARTICULOS PUBLICADOS EN EL BLOG: http://excelenciafinanciera.typepad.com/

 

Eficiencia Operacional en Servicios de Salud - La Nueva Frontera

En los ambientes de negocios, es común  oir hablar de Eficiencia Operacional, Creación de Valor y Alineamiento entre gente, cultura y organización para gestionarse por KPIs (indicadores de desempeño de los procesos operativos y de los resultados).

Sin embargo, el uso de metodologías como Lean Six Sigma para mejora de gestión y procesos, Hoshin para alineamiento entre la estrategia y el trabajo operativo del día a día de los colaboradores o GDPM para planificación orientada a resultados son temas relativamente nuevos en industrias como la Sanidad y Salud Pública, servicios de gobierno, organizaciones de la sociedad civil (ONGs y otras)  y para otros ámbitos de acción en donde intervienen una base importante de "knowledge workers" o trabajadores del conocimiento, como abogados, auditores y analistas.

El abordaje al mejoramiento de estas áreas es ciertamente un reto, en donde la aplicación tradicional de las herramientas no es posible. Sin embargo, con el abordaje apropiado y las modificaciones correctas a las metodologías para abordar éstas industrias, constituyen un recurso muy poderoso que apenas se está descubriendo.

Su aplicación requiere una verdadera sociedad entre los gestores técnicos en la materia sustantiva de la organización y el facilitador que enseña, orienta y conduce el análisis a través de métodos probados para obtener resultados.

Lean Six Sigma en Servicios de Salud

Deseo compartir con ustedes un video sobre el efecto que la aplicación de Lean Six Sigma ha tenido en el hospital de niños de Miami, en donde el alto involucramiento del personal de salud ha logrado que las decisiones de mejora y optimización tengan sentido desde el punto de vista técnico, logrando además la internalización de los conceptos dentro de la cultura organizacional de esta institución de salud.

 

En esta época en donde todos estamos preocupados por nuestras instituciones de salud pública, precisamente buscando como hacerlas más eficientes sin sacrificar los servicios y logros que ha tomado décadas construir, la aplicación de este tipo de abordaje representa una opción muy interesante para explorar.

Esperamos les guste este video y les motive a consultar mas y aprender sobre este abordaje novedoso para lograr cambios en la cultura organizacional de las organizaciones de sanidad y salud pública, que son la única vía para mejorar de forma sostenible. Sin la internalización de los conceptos y su aplicación por parte de la misma gente que realiza el trabajo, es muy difícil mantener en el largo plazo los resultados obtenidos de cualquier iniciativa de mejora.

Nuestros Servicios en Excelencia Operacional en Sanidad

En ExcelenciaFinanciera.com (SERVINFOR) estamos especializados en mejora continua y solución a problemas de gestión para servicios. Contamos con una amplia gama de posibilidades y formas en las que podemos apoyar a su organización,  tanto abordando un problema en particular de forma enfocada o desarrollando su gente para sean ellos mismos los que resuelvan los retos de operacion que tienen sus áreas.

Tenemos una línea de servicios orientada al mejoramiento de servicios de salud aplicando estas metodologías y capacidades para la excelencia operacional, sean cooperativas de servicios de salud, hospitales, clínicas ó laboratorios. Les invitamos a conocer nuestro abordaje a este tema.

Un resumen de nuestros servicios y capacidades se puede encontrar en:

http://www.excelenciafinanciera.com/servicios2_consultoria.html.

 

No duden en hacernos llegar sus comentarios y solicitudes de temas futuros para desarrollar a blog@excelenciafinanciera.com

PARA VER TODOS LOS ARTICULOS PUBLICADOS EN EL BLOG: http://excelenciafinanciera.typepad.com/

@Febrero 2012: Cuántos tienen ya los objetivos y metas del año definidos?

Hace poco tuve una de esas conversaciones casuales con un colega y aterrizamos en el tema de que ya casi se termina Febrero 2012 y todavía se oye en los pasillos de las organizaciones el corre corre de la definición de objetivos o peor aún, la conversación sobre cuando se va a agendar en las siguientes semanas la reunión para definir objetivos y metas para los KPIs..... Estamos ya bastante tarde para estar hablando de esto.

Por ello, he rescatado un artículo que publicamos el año pasado en nuestro sitio web y quisiera ponerlo a su consideración. Su tema es tan actual como hace poco más de un año y me parece que a uno que otro de nuestros lectores les será de utilidad.

Espero que lo disfruten. Les dejo el vínculo al PDF directamente.

Artículo: La Bendición de la Perseverancia: Convertir los Propósitos de Año Nuevo en Resultados

 

En ExcelenciaFinanciera.com (SERVINFOR) estamos especializados en mejora continua y solución a problemas de gestión para servicios. Contamos con una amplia gama de posibilidades y formas en las que podemos apoyar a su organización,  tanto de índole operacional como de planificación y control de gestión.

Un resumen de nuestros servicios y capacidades se puede encontrar en:

http://www.excelenciafinanciera.com/servicios2_consultoria.html.

 

No duden en hacernos llegar sus comentarios y solicitudes de temas futuros para desarrollar a blog@excelenciafinanciera.com

PARA VER TODOS LOS ARTICULOS PUBLICADOS EN EL BLOG: http://excelenciafinanciera.typepad.com/

La estrategia en la reducción de costos está en hacerla sostenible, no en ejecutarla.

En este principio de año, época de metas y oportunidades, con frecuencia escuchamos el siguiente tema en las áreas gerenciales "¿Cuanto vamos a ahorrar este año?" o "¿Cuál es la meta de reducción de gastos para el año?"

Especialmente en nuestros días en donde el ámbito económico tiene una dosis extra de incertidumbre, todas las empresas tienen dos cosas en mente:

• ¿Cómo retengo y hago más rentable mi base de clientes? (bajo la lógica de que cuidarlos es más fácil que conseguirlos....) y
• ¿ Como reduzco costos sin que esto afecte a mis clientes o la percepción que tienen de mi producto o servicio? (Cómo defiendo mi margen de contribución en un ambiente en crisis y tan competitivo como el de hoy).

De estos dos temas nace una buena parte de las iniciativas corporativas para mejorar la rentablidad, afianzar el crecimiento y prepararse para un posible "ambiente de crisis" como el que nos anuncian los diarios en sus titulares.

En organizaciones de servicio como áreas de Back Office, Shared Services o BPOs he escuchado la frase "los aumentos anuales hay que pagarlos con los ahorros obtenidos..." lo cual pone una sentencia y condición de eficiencia en los equipos gerenciales que los lideran.

Dicho esto, quienes han tenido la experiencia de tener la responsabilidad por generar ahorros coincidirán conmigo en que conseguir los ahorros no es la parte más difícil de la misión, sino más bien sostenerlos en el tiempo..... y evitar el "rebote".

Usualmente encontrar las cuentas que hay que bajar e inclusive las áreas que tienen que reducir sus gastos es solo el principio. Inclusive el poner metas y ejecutar las reducciones de gastos es solamente la mitad del trabajo.

La parte más dura es lograr que ese ahorro se sostenga de forma sistémica: que la organización, sin sacrificar capacidad, crecimiento o calidad, logre adaptarse a esa nueva linea base de costos y siga creciendo y produciendo a partir de ahí.

De lo contrario, en el mediano plazo, los costos tienden a subir de nuevo, ya sea porque la presión por lograr el ahorro pasó o porque se ejecutaron medidas que no fueron sostenibles en el tiempo y por tanto acumularon presión hasta que la medida se deseche y las cosas vuelvan a su estado anterior.

Aquí es donde entra la importancia de implantar la cultura de mejoramiento continuo y austeridad dentro de la forma de hacer las cosas en la empresa u organización. Metodologías como Lean y Six Sigma son útiles en estos casos para lograr que las medidas se sostengan en el tiempo, ya que trabajan al nivel de las personas, en su cultura, para cambiar su forma de abordar el trabajo y permiten que de forma autónoma los equipos de trabajo continuen fijándose metas para mejoras capacidad, bajar costos y en última instancia eliminar cualquier trazo de "desperdicio" que termina reflejándose en el estado de resultados de una forma u otra.

Nuestro Programa de Reducción de Costos, por ejemplo, hace mucho énfasis en esta última parte. Una iniciativa de este tipo tiene usualmente 3 etapas:

• Encontrar los ahorros: ¿donde puedo reducir? 
• Conseguir los ahorros: Ejecutar las diferentes iniciativas del portafolio para lograr bajar la huella de costo.
• Mantener el ahorro: Hacer lo que se requiera para establecer un marco de austeridad y búsqueda de mejora continua a nivel cultural para lograr que los cambios de la segunda etapa se sostengan.

Realmente la tercera etapa, la de Mantener el ahorro, inicia con el proceso, ya que se debe ir preparando y trabajando con las personas para estar listos cuando venga la implementación de las medidas.

Eso es lo que hace la diferencia entre "cortar costos porque viene la orden de arriba", cuyo efecto tiende a generar una relación antagónica de "ellos contra nosotros"  y una dinámica más colaborativa en donde las iniciativas  son vistas no solo como un esfuerzo continuado que es preciso adoptar, sino como una co-responsabilidad que viene con mantenerse competitivo y con el mejoramiento continuo que es parte de la descripción del puesto de cada persona.

Ahí es donde está el secreto de que la reducción se sostenga.... toda la organización se esfuerza por sostener la mejora y el ahorro porque forma parte de su cultura, de su forma natural de hacer las cosas.

 Les dejo tambien algunos artículos interesantes sobre este tema del Harvard Business Review y MIT Sloan

• How to cut Cost Strategically - HBR
• Achieving Sustained Cost Reduction - HBR
• The Collaborative Organization: How to make Employee Networks Really Work - MIT Sloan

 

Finalmente, resta comentar que en ExcelenciaFinanciera.com (SERVINFOR) estamos especializados en mejora continua y solución a problemas de gestión para servicios, incluyendo la búsqueda de oportunidades para optimizar el costo de forma sostenible.

Un resumen de nuestros servicios y capacidades se puede encontrar en:

http://www.excelenciafinanciera.com/servicios2_consultoria.html.

 

No duden en hacernos llegar sus comentarios y solicitudes de temas futuros para desarrollar a blog@excelenciafinanciera.com

PARA VER TODOS LOS ARTICULOS PUBLICADOS EN EL BLOG: http://excelenciafinanciera.typepad.com/

"Procesar al Cliente" vs. "Mejorar su Experiencia de Uso ó Servicio"

Deseo compartir con ustedes un video que fue publicado recientemente en el Process Excellence Network sobre la diferencia que significa optimizar un proceso de servicio al cliente con una visión interna del proceso versus optimizar el proceso con la experiencia del cliente en mente. Está en Inglés y dura unos 10 minutos.

 

En esta misma línea considero de interés compartirles una experiencia reciente, en que nuestra empresa fue contratada por una empresa con problemas para manejar gran cantidad de público en su plataforma.

Conforme fuimos analizando el proceso de atención de los clientes, se hizo evidente que el problema no era la fila, sino la forma en que la organización conceptualizaba o más bien "no conceptualizaba" la experiencia de uso o atención del cliente.

Se imponía entonces un "cambio de rol": Visualizar la experiencia de uso "desde los ojos del Cliente", en lugar de solamente atender las necesidades de procesamiento del área analizada (visión interna del proceso).

La organización tenía además un incipiente Centro de Contactos, Página de Facebook donde se atendían los comentarios y consultas de los visitantes, cuenta de Twitter, página Web con preguntas frecuentemente solicitadas y además un formulario en la página que enviaba un correo electrónico con consultas para distintas áreas, entre ellas, la que atendía la fila en la plataforma de servicios.

Todos estos canales o formas de interactuar con el Cliente eran administrados por al menos 4 diferentes áreas de forma independiente. En cada área se había definido qué información o servicios se atendían y cuales debían ser re-canalizados a otra área. Cada área tomaba sus propias estadísticas en formatos un poco diferentes, pero lo suficiente para no permitir cruzar la data si se quería.

Es decir, se tenían realmente 6 canales "operando en paralelo" y en algunos casos no resolviendo en primera instancia las necesidades de los clientes sino indicandole que llamara o accediera por otro canal, ya que entre ellos no existía traslado de casos.

Un Cliente: Una Experiencia de Uso a través de los Canales

Una de las principales recomendaciones para esta organización fue, luego de analizar el proceso de atención de los canales, los volúmenes atendidos a través de cada uno y categorizar por lo menos de forma preliminar los tipos de servicio que brindaba cada canal, el dedicar un poco de tiempo con representantes de todas las áreas a  re-definir cual debería ser la experiencia del Cliente cuando accedía a estos servicios.

Es decir, visualizar de forma integrada los servicios y canales como parte de una sola Experiencia de Atención al Cliente y establecer cómo se debería atender al Cliente en términos operacionales (que servicios se proveen por qué canal y con qué nivel de resolución. Además, por qué canal se debería estimular el primer contacto del Cliente con la organización.

Se definió por parte de nuestra empresa una estrategia de corto y mediano plazo en dos instancias:

1. Evitar que la gente llegase a la fila: Mejorar la capacidad de resolución de los canales no presenciales (web/FB/email/call center) para que pudieran resolver sin llegar a la fila la mayor cantidad de asuntos. 
2. Optimizar la capacidad de procesamiento del canal presencial: para los que llegaron finalmente a la fila (redireccionados o primera vez), categorizar sus necesidades y manejar mejor el flujo y optimizar el tiempo de atención y capacidad de resolución de los especialistas que brindaban el servicio. Esto incluyó algunas alternativas para involucrar al Usuario mismo en el proceso y estimular el arribo a la fila con mejores insumos del proceso para poder procesar más rápido, minimizar su tiempo de espera y por tanto mejorar el servicio.

Este corto ejemplo me pareció relevante porque muestra la diferencia que hace el abordar un problema operativo con una visión solamente interna, para "procesar mejor lo que llega a la fila y bajar el tiempo de espera" o enfocarse primero en las necesidades del cliente, con una visión más externa que busca que la experiencia de atención sea un éxito primero.

La segunda opción tiene el mismo resultado final pero con un cliente mucho más satisfecho, porque primero se alinean las necesidades del cliente con las capacidades operativas de los canales y esto asegura que los esfuerzos que se hagan tengan un impacto real en el cliente y que sean percibidos por este como una mejora real en el servicio.

Espero disfruten el video, lo hemos encontrado muy entretenido y con ejemplos prácticos que llevar al trabajo diario de las áreas de servicio.

Finalmente, resta comentar que en ExcelenciaFinanciera.com (SERVINFOR) estamos especializados en mejora continua y solución a problemas de gestión para servicios. Contamos con una amplia gama de posibilidades y formas en las que podemos apoyar a su organización,  tanto abordando un problema en particular de forma enfocada o desarrollando su gente para sean ellos mismos los que resuelvan los retos de operacion que tienen sus propias áreas de servicios.

Un resumen de nuestros servicios y capacidades se puede encontrar en:

http://www.excelenciafinanciera.com/servicios2_consultoria.html.

 

No duden en hacernos llegar sus comentarios y solicitudes de temas futuros para desarrollar a blog@excelenciafinanciera.com

PARA VER TODOS LOS ARTICULOS PUBLICADOS EN EL BLOG: http://excelenciafinanciera.typepad.com/

Las relaciones con los clientes, su activo más preciado.

Finalmente, luego de un bloqueo creativo de cuatro meses, finalmente vuelvo a escribir en el blog.

Realmente este artículo me ha tomado bastante tiempo, pero creo que finalmente ha quedado muy enfocado en la importancia de valorar los clientes y de que toda la organización actue coordinadamente para cuidar la reputacion de la empresa, el rendimiento en el largo plazo y en última instancia la relación con el cliente, que es ciertamente su mayor activo.

Este artículo se fundamentó en un hecho un tanto desagradable que experimenté y quizá por ello me tomé un poco más de empeño en escribirlo bien, para desarrollar mi punto con el menor grado de sesgo posible.

Como siempre, les agradezco sus comentarios!!!!

Pueden encontrar el artículo en nuestra página de Recursos en ExcelenciaFinanciera.com o acceder directamente al link: http://www.excelenciafinanciera.com/Recursos/Compra_Autos_Negocios_Chuecos_y_CRM.pdf

Process Frameworks: la forma de visualizar procesos

Algunos amigos nos han solicitado contenido de corte más técnico, no solo artículos, que aunque cuentan con contenido técnico, están diseñados desde un estilo de "opinion".

Por ello hemos retomado la elaboración de notas técnicas y escogimos iniciar abordando el tema del uso de marcos referenciales de procesos ó "process frameworks" como se les conoce en inglés usualmente, para procesos administrativos y financieros. A continuación las el link y título de la nota:

Nota Técnica: Process Frameworks: Cómo Visualizar los Procesos Administrativos y Financieros

http://www.excelenciafinanciera.com/Recursos/NT_Process_Frameworks.pdf

Más adelante abordaremos la taxonomía de los procesos de Recursos Humanos y de Compras. Continuen visitando:

http://www.excelenciafinanciera.com/articulos_recursos.html   para más artículos.

Espero que les sea de interés y no olviden darnos su retroalimentación con respecto al contenido y los temas que abordamos. Esta primera nota se la debo a un buen amigo que me solicitó esto hace unas semanas.

Saludos!

Otto

Ipad vs. Kindle - Una muestra de claridad estratégica

Me ha impresionado de forma importante la última movida de Amazon ante la salida al mercado del aclamado y anticipado iPad de Apple. Amazon tiene años cultivando el mercado de los libros y revistas entregados a través de medios digitales, es decir, la posibilidad de entrar a la tienda Amazon, ver un libro, un periódico o una revista que nos gusta y en menos de 3 minutos tenerla disponible en un aparato del tamaño de un libro, con peso de libro pequeño y con resolucion agradable a la vista, como para leer cómodamente.

Ante la falta de un dispositivo de hardware que realmente cumpliera las necesidades, Amazon empezó a investigar e invertir fuertemente hace casi 3 años y poco a poco fue arando el terreno fértil de su base de clientes de "papel y tinta" para ir cosechando poco a poco un negocio de "digital delivery" que tiene hoy 450,000 títulos y creciendo a pasos exponenciales.

Hoy sale iPad y Amazon brinda de forma gratuita el lector de su formato propietario para que iPad rápidamente coseche en su base de clientes y sustituya al Kindle DX como hardware preferido. Sin haber disparado una sola bala........

Esto me ha motivado a escribir un artículo al respecto, sobre la claridad estratégica que debemos tener en nuestras empresas, siguiendo las enseñanzas de Amazon.

Pueden encontrarlo en la página de artículos de nuestro sitio:

 http://www.excelenciafinanciera.com/articulos_recursos.html

ó directamente al vínculo:

http://www.excelenciafinanciera.com/Recursos/En_que_Negocio_Amazon.pdf

Les agradezco sus comentarios a la dirección blog@excelenciafinanciera.com