Hace poco tuve una de esas conversaciones casuales con un colega y aterrizamos en el tema de que ya casi se termina Febrero 2012 y todavía se oye en los pasillos de las organizaciones el corre corre de la definición de objetivos o peor aún, la conversación sobre cuando se va a agendar en las siguientes semanas la reunión para definir objetivos y metas para los KPIs..... Estamos ya bastante tarde para estar hablando de esto.
Por ello, he rescatado un artículo que publicamos el año pasado en nuestro sitio web y quisiera ponerlo a su consideración. Su tema es tan actual como hace poco más de un año y me parece que a uno que otro de nuestros lectores les será de utilidad.
Espero que lo disfruten. Les dejo el vínculo al PDF directamente.
En este principio de año, época de metas y oportunidades, con frecuencia escuchamos el siguiente tema en las áreas gerenciales "¿Cuanto vamos a ahorrar este año?" o "¿Cuál es la meta de reducción de gastos para el año?"
Especialmente en nuestros días en donde el ámbito económico tiene una dosis extra de incertidumbre, todas las empresas tienen dos cosas en mente:
¿Cómo retengo y hago más rentable mi base de clientes? (bajo la lógica de que cuidarlos es más fácil que conseguirlos....) y
¿ Como reduzco costos sin que esto afecte a mis clientes o la percepción que tienen de mi producto o servicio? (Cómo defiendo mi margen de contribución en un ambiente en crisis y tan competitivo como el de hoy).
De estos dos temas nace una buena parte de las iniciativas corporativas para mejorar la rentablidad, afianzar el crecimiento y prepararse para un posible "ambiente de crisis" como el que nos anuncian los diarios en sus titulares.
En organizaciones de servicio como áreas de Back Office, Shared Services o BPOs he escuchado la frase "los aumentos anuales hay que pagarlos con los ahorros obtenidos..." lo cual pone una sentencia y condición de eficiencia en los equipos gerenciales que los lideran.
Dicho esto, quienes han tenido la experiencia de tener la responsabilidad por generar ahorros coincidirán conmigo en que conseguir los ahorros no es la parte más difícil de la misión, sino más bien sostenerlos en el tiempo..... y evitar el "rebote".
Usualmente encontrar las cuentas que hay que bajar e inclusive las áreas que tienen que reducir sus gastos es solo el principio. Inclusive el poner metas y ejecutar las reducciones de gastos es solamente la mitad del trabajo.
La parte más dura es lograr que ese ahorro se sostenga de forma sistémica: que la organización, sin sacrificar capacidad, crecimiento o calidad, logre adaptarse a esa nueva linea base de costos y siga creciendo y produciendo a partir de ahí.
De lo contrario, en el mediano plazo, los costos tienden a subir de nuevo, ya sea porque la presión por lograr el ahorro pasó o porque se ejecutaron medidas que no fueron sostenibles en el tiempo y por tanto acumularon presión hasta que la medida se deseche y las cosas vuelvan a su estado anterior.
Aquí es donde entra la importancia de implantar la cultura de mejoramiento continuo y austeridad dentro de la forma de hacer las cosas en la empresa u organización. Metodologías como Lean y Six Sigma son útiles en estos casos para lograr que las medidas se sostengan en el tiempo, ya que trabajan al nivel de las personas, en su cultura, para cambiar su forma de abordar el trabajo y permiten que de forma autónoma los equipos de trabajo continuen fijándose metas para mejoras capacidad, bajar costos y en última instancia eliminar cualquier trazo de "desperdicio" que termina reflejándose en el estado de resultados de una forma u otra.
Nuestro Programa de Reducción de Costos, por ejemplo, hace mucho énfasis en esta última parte. Una iniciativa de este tipo tiene usualmente 3 etapas:
Encontrar los ahorros: ¿donde puedo reducir?
Conseguir los ahorros: Ejecutar las diferentes iniciativas del portafolio para lograr bajar la huella de costo.
Mantener el ahorro: Hacer lo que se requiera para establecer un marco de austeridad y búsqueda de mejora continua a nivel cultural para lograr que los cambios de la segunda etapa se sostengan.
Realmente la tercera etapa, la de Mantener el ahorro, inicia con el proceso, ya que se debe ir preparando y trabajando con las personas para estar listos cuando venga la implementación de las medidas.
Eso es lo que hace la diferencia entre "cortar costos porque viene la orden de arriba", cuyo efecto tiende a generar una relación antagónica de "ellos contra nosotros" y una dinámica más colaborativa en donde las iniciativas son vistas no solo como un esfuerzo continuado que es preciso adoptar, sino como una co-responsabilidad que viene con mantenerse competitivo y con el mejoramiento continuo que es parte de la descripción del puesto de cada persona.
Ahí es donde está el secreto de que la reducción se sostenga.... toda la organización se esfuerza por sostener la mejora y el ahorro porque forma parte de su cultura, de su forma natural de hacer las cosas.
Les dejo tambien algunos artículos interesantes sobre este tema del Harvard Business Review y MIT Sloan
Deseo compartir con ustedes un video que fue publicado recientemente en el Process Excellence Network sobre la diferencia que significa optimizar un proceso de servicio al cliente con una visión interna del proceso versus optimizar el proceso con la experiencia del cliente en mente. Está en Inglés y dura unos 10 minutos.
En esta misma línea considero de interés compartirles una experiencia reciente, en que nuestra empresa fue contratada por una empresa con problemas para manejar gran cantidad de público en su plataforma.
Conforme fuimos analizando el proceso de atención de los clientes, se hizo evidente que el problema no era la fila, sino la forma en que la organización conceptualizaba o más bien "no conceptualizaba" la experiencia de uso o atención del cliente.
Se imponía entonces un "cambio de rol": Visualizar la experiencia de uso "desde los ojos del Cliente", en lugar de solamente atender las necesidades de procesamiento del área analizada (visión interna del proceso).
La organización tenía además un incipiente Centro de Contactos, Página de Facebook donde se atendían los comentarios y consultas de los visitantes, cuenta de Twitter, página Web con preguntas frecuentemente solicitadas y además un formulario en la página que enviaba un correo electrónico con consultas para distintas áreas, entre ellas, la que atendía la fila en la plataforma de servicios.
Todos estos canales o formas de interactuar con el Cliente eran administrados por al menos 4 diferentes áreas de forma independiente. En cada área se había definido qué información o servicios se atendían y cuales debían ser re-canalizados a otra área. Cada área tomaba sus propias estadísticas en formatos un poco diferentes, pero lo suficiente para no permitir cruzar la data si se quería.
Es decir, se tenían realmente 6 canales "operando en paralelo" y en algunos casos no resolviendo en primera instancia las necesidades de los clientes sino indicandole que llamara o accediera por otro canal, ya que entre ellos no existía traslado de casos.
Un Cliente: Una Experiencia de Uso a través de los Canales
Una de las principales recomendaciones para esta organización fue, luego de analizar el proceso de atención de los canales, los volúmenes atendidos a través de cada uno y categorizar por lo menos de forma preliminar los tipos de servicio que brindaba cada canal, el dedicar un poco de tiempo con representantes de todas las áreas a re-definir cual debería ser la experiencia del Cliente cuando accedía a estos servicios.
Es decir, visualizar de forma integrada los servicios y canales como parte de una sola Experiencia de Atención al Cliente y establecer cómo se debería atender al Cliente en términos operacionales (que servicios se proveen por qué canal y con qué nivel de resolución. Además, por qué canal se debería estimular el primer contacto del Cliente con la organización.
Se definió por parte de nuestra empresa una estrategia de corto y mediano plazo en dos instancias:
Evitar que la gente llegase a la fila: Mejorar la capacidad de resolución de los canales no presenciales (web/FB/email/call center) para que pudieran resolver sin llegar a la fila la mayor cantidad de asuntos.
Optimizar la capacidad de procesamiento del canal presencial: para los que llegaron finalmente a la fila (redireccionados o primera vez), categorizar sus necesidades y manejar mejor el flujo y optimizar el tiempo de atención y capacidad de resolución de los especialistas que brindaban el servicio. Esto incluyó algunas alternativas para involucrar al Usuario mismo en el proceso y estimular el arribo a la fila con mejores insumos del proceso para poder procesar más rápido, minimizar su tiempo de espera y por tanto mejorar el servicio.
Este corto ejemplo me pareció relevante porque muestra la diferencia que hace el abordar un problema operativo con una visión solamente interna, para "procesar mejor lo que llega a la fila y bajar el tiempo de espera" o enfocarse primero en las necesidades del cliente, con una visión más externa que busca que la experiencia de atención sea un éxito primero.
La segunda opción tiene el mismo resultado final pero con un cliente mucho más satisfecho, porque primero se alinean las necesidades del cliente con las capacidades operativas de los canales y esto asegura que los esfuerzos que se hagan tengan un impacto real en el cliente y que sean percibidos por este como una mejora real en el servicio.
Espero disfruten el video, lo hemos encontrado muy entretenido y con ejemplos prácticos que llevar al trabajo diario de las áreas de servicio.
Deseamos comunicarles que hemos asegurado un acuerdo de Partnership para la region de Adapting, SL (www.adapting.es) y en particular para su producto de gestión documental y de imágenes ABOX (www.gestióndocumental.biz) el cual podemos implementar tanto en sitio como bajo el esquema Cloud (SaaS).
Este acuerdo forma parte de nuestra visión de brindar consultoría en excelencia operacional, servicios y outsourcing "llave en mano" para poder cubrir TODAS las necesidades de nuestros clientes en soluciones prácticas, asequibles y que cumplan con los más áltos estándares y buenas prácticas para la mejora del desempeño.
Finalmente, luego de un bloqueo creativo de cuatro meses, finalmente vuelvo a escribir en el blog.
Realmente este artículo me ha tomado bastante tiempo, pero creo que finalmente ha quedado muy enfocado en la importancia de valorar los clientes y de que toda la organización actue coordinadamente para cuidar la reputacion de la empresa, el rendimiento en el largo plazo y en última instancia la relación con el cliente, que es ciertamente su mayor activo.
Este artículo se fundamentó en un hecho un tanto desagradable que experimenté y quizá por ello me tomé un poco más de empeño en escribirlo bien, para desarrollar mi punto con el menor grado de sesgo posible.
Algunos amigos nos han solicitado contenido de corte más técnico, no solo artículos, que aunque cuentan con contenido técnico, están diseñados desde un estilo de "opinion".
Por ello hemos retomado la elaboración de notas técnicas y escogimos iniciar abordando el tema del uso de marcos referenciales de procesos ó "process frameworks" como se les conoce en inglés usualmente, para procesos administrativos y financieros. A continuación las el link y título de la nota:
Nota Técnica: Process Frameworks: Cómo Visualizar los Procesos Administrativos y Financieros
Espero que les sea de interés y no olviden darnos su retroalimentación con respecto al contenido y los temas que abordamos. Esta primera nota se la debo a un buen amigo que me solicitó esto hace unas semanas.
Me ha impresionado de forma importante la última movida de Amazon ante la salida al mercado del aclamado y anticipado iPad de Apple. Amazon tiene años cultivando el mercado de los libros y revistas entregados a través de medios digitales, es decir, la posibilidad de entrar a la tienda Amazon, ver un libro, un periódico o una revista que nos gusta y en menos de 3 minutos tenerla disponible en un aparato del tamaño de un libro, con peso de libro pequeño y con resolucion agradable a la vista, como para leer cómodamente.
Ante la falta de un dispositivo de hardware que realmente cumpliera las necesidades, Amazon empezó a investigar e invertir fuertemente hace casi 3 años y poco a poco fue arando el terreno fértil de su base de clientes de "papel y tinta" para ir cosechando poco a poco un negocio de "digital delivery" que tiene hoy 450,000 títulos y creciendo a pasos exponenciales.
Hoy sale iPad y Amazon brinda de forma gratuita el lector de su formato propietario para que iPad rápidamente coseche en su base de clientes y sustituya al Kindle DX como hardware preferido. Sin haber disparado una sola bala........
Esto me ha motivado a escribir un artículo al respecto, sobre la claridad estratégica que debemos tener en nuestras empresas, siguiendo las enseñanzas de Amazon.
Pueden encontrarlo en la página de artículos de nuestro sitio:
Hace algunos días salió en el periódico acá en Costa Rica un artículo que comentaba sobre la implementación a paso lento del teletrabajo (TT) en las instituciones autónomas y otras empresas en Costa Rica. Esto me llevó a pensar sobre la importancia de posicionar el TT como una opción válida desde una óptica empresarial (entiéndase con sentido de negocios).
Desde 1997 cuando me empecé a involucrar con este apasionante tema, el principal problema para su implementación ha sido cultural. Si bien es cierto hay otros retos que hay que abordar para ponerlo en marcha, el obstáculo inicial es que las empresas empiecen a pensar "en serio" en el TT como una opción válida para conducir la relacion laboral de sus trabajadores, por lo menos parcialmente con aquellos en donde tenga sentido desde el punto de vista de negocios y del colaborador.
Hay mucho desconocimiento sobre el TT y pienso que se ha sido un error tratarlo de posicionar solamente desde el punto de vista del trabajador, sin atender a que gana la empresa o institución con esto. Si la alta gerencia no sabe que gana, por qué habría de molestarse en implementar un programa de este tipo? Creo que hay que ahondar mas en cuales son los beneficios para la empresa y re-posicionar el concepto en el ambiente empresarial.
Durante varios varios años que han estado evolucionando las redes sociales hemos visto como han pasado de ser consideradas un "pasatiempo" a ser realmente tomadas en cuenta como una herramienta importante de comunicación y trabajo en el diario acontecer de las organizaciones.
Sentimos que nos ha llegado la hora de "modernizarnos" y empezar a utilizar las redes sociales como medio de comunicacion y contacto con amigos, socios, clientes y en general con cualquier internauta con nuestros mismos intereses.
Hemos escogido dos redes para tener presencia, la primera es Facebook, que pensamos que es parada obligada en el tema de las redes sociales. Asimismo, estamos en LinkedIn, por su claro enfoque hacia los contactos de negocios. Será muy interesante para nosotros ver como se interactua en estas dos redes y comparar sus similitudes y diferencias.
Hemos decidido incursionar en el mundo de los blogs como una forma de compartir con colegas, amigos y otras personas interesadas en el amplio mundo de la internet, sobre los temas que nos parecen interesantes en los ámbitos de la mejora continua y la excelencia operacional. De alguna manera, esperamos aportar un granito de arena a quienes nos lean y dejar así nuestra huella en el mundo digital.
Nuestros amigos de Facebook, LinkedIn y de nuestro sitio www.excelenciafinanciera.com estarán interconectados para tener de alguna manera un "ambiente" común sobre el cual compartir en esta aventura por el ciberespacio. Por favor brindenos su retroalimentación al blog@excelenciafinanciera.com. Otto Acuña.
