Nos han pedido que escribamos un poco sobre el tema de cómo iniciar un esfuerzo de mejora en procesos de servicios, financiero-administrativos, contables o bancarios.
Por tanto, en los siguientes párrafos intentaremos aportar un poco de lo que ha sido nuestra experiencia. Resumiendo en una frase el mejor consejo que podemos dar a quien se inicia con una iniciativa de mejora en sevicios le diríamos :
.....trabaje la técnica de mejora que prefiera (Lean, Six Sigma, reingeniería, TOC - basándose en la teoría de las restricciones - o en la técnica que mejor se ajuste a su situación particular), pero hágalo de la mano con la gestión de la cultura organizacional y el desarrollo REAL de las habilidades de la gente que hace diariamente el trabajo que intenta mejorar....
Aunque suene un poco tajante, si estos tres elementos no se conjugan es mejor no empezar y aprovechar el esfuerzo y los recursos en otro lado..... Los tres son igualmente importantes.
Entrando ya propiamente en el tema, hay varios conceptos o principios que pueden resultar evidentes para quienes hemos tenido la oportunidad de trabajar en muchas iniciativas y procesos de mejora de forma exitosa y de vez en cuando teniendo tropiezos....., pero que deseamos recalcar a continuación con el fin de ayudar a quien está iniciando en la mejora de procesos de servicios y quizá poder evitarle uno que otro tropiezo:
Empecemos por entender por qué es diferente trabajar mejora de procesos y excelencia operacional en servicios y procesos administrativos?: Hay varios motivos que hacen la mejora de procesos de servicios, financieros ó bancarios más "intangible" que sus homólogos de producción u operaciones.
La Primera es que muchas veces lo que fluye de una tarea a otra es información.... Sea en la forma de documentos, en un archivo en correo electrónico o quizá en un aviso a través del sistema o en una llamada telefónica. Esto hace que sea un poco más difícil identificar, medir y controlar lo que "fluye" de una estación de trabajo a otra.
Segundo, con algunas excepciones, la naturaleza del trabajo que se realiza en oficina implica recibir información, internalizarla y basandose en procedimientos, interpretación y criterio ejecutar algun tipo de trabajo, por lo que hay varias formas en que se pueden hacer las cosas correctamente - por estilo propio o 'know-how' específico del ocupante del puesto - de modo que los flujos de procesos pueden tener muchísimas variaciones válidas.
Tercero, con frecuencia la actividad que se realiza es el producto de una labor profesional especializada (análisis, toma de decisiones, criterios y estimaciones), lo cual dificulta analizar la actividad desde afuera para determinar errores o actividades que deberían hacerse diferente - esto representa un reto para quien está conduciendo y facilitando la mejora continua si no conoce la materia a la cual pertenece el proceso.
Cuarto, la mejora de procesos y los temas de eficiencia operacional en finanzas, banca y administración, así como en procesos de gobierno, requieren balancear en el análisis los temas regulatorios, legales, de cumplimiento, riesgo operativo ó control interno que a veces son contrarios a lo más eficiente ó lo más rápido.
Quinto, con frecuencia no hay datos..... o son imprácticos de obtener en una primera etapa. Los procesos realizados por personas trasegando información son en general difíciles de medir y la cultura de medición está apenas llegando a algunas industrias.
Para algunas empresas, el área contable, de formalización, legal o de análisis financiero sigue siendo una "caja negra" en términos de proceso.
Por lo anterior, el realizar proyectos de mejora en áreas con gran cantidad de trabajadores del conocimiento ("knowledge workers"), expertos funcionales en su materia técnica (analistas, contadores, financistas, abogados, mercadólogos, auditores, educadores, formalizadores, corredores de bolsa, etc.) requiere del convencimiento y aplicación de las técnicas de mejora por parte del personal, ya que son ellos mismos los que algunas veces cuentan con el know-how técnico para identificar y mejorar su propio proceso.
Además, una vez que el consultor, black belt, BPO o encargado de procesos se va.... el éxito, evolución y sostenibilidad de las iniciativas dependen casi exclusivamente de las mismas personas que hacen el trabajo.
NOTA: Debo aclarar que no estoy sugiriendo por ninguna razón, que la mejora de procesos en servicios, finanzas, banca y administración sea más difícil que las iniciativas otras áreas funcionales. Para nada.... los temas de excelencia operacional en producción, logística y operaciones de manufactura tienen grandes retos y requieren de experticia en su ejecución - pero los retos son diferentes a los de servicios. Si bien muchas de las herramientas y técnicas son comunes, su aplicación no es similar y el abordaje a los proyectos es diferente, sin ser ninguno mejor que otro. Requiere simplemente un conjunto de habilidades y competencias un poco diferente.
RECOMENDACIONES:
Pasando ya en concreto a las recomendaciones que busca aportar este artículo, debo indicar que aunque ésta no es una lista comprehensiva de las cosas a tener en cuenta para la buena marcha de su iniciativa en servicios, creo que la aplicación de los siguientes puntos y conceptos le ahorrará algunos traspiés:
- Busque un motivo por el cual le deba importar a la gente ser parte de la iniciativa: Suena obvio.... "mejorar es bueno", "más rápido es mejor", "menos errores es el ideal...". Pero una cosa es el enunciado y otra totalmente diferente el convencer a las personas de modificar sus hábitos, tomarse el trabajo de cambiar su forma de lograr resultados e invertir tiempo valioso y escaso en actividades, reuniones y talleres de mejora que sin duda al principio le recargarán su trabajo diario. ¿Por qué nos deberíamos molestar?¿Por qué vale la pena? Esta es una pregunta a la que hay que tener una respuesta contundente y personal.
- Cuídese de que "el sistema lo arregle todo": los sistemas de información son una gran herramienta y ciertamente en la mejora continua para labores de oficina juegan un rol importante en modificar, estandarizar y alinear el proceso. Pero EVITE A TODA COSTA QUE SU PROYECTO DE PROCESOS SE CONVIERTA EN UN PROYECTO DE SISTEMAS... dicho de otra forma..... no pierda el foco de que hay muchas cosas que pueden ser realizadas con las herramientas actuales, con la gente actual y con los sistemas actuales. El fallar en esto puede hacer encayar su proyecto a la espera de una implementación de sistemas que termine por desgastarle y convertirle en "parte del paisaje" sin haber logrado resultados.
- Genere la capacidad interna para ya no necesiten de usted: La sostenibilidad y evolución de la mejora continua y la excelencia operacional en servicios y ambientes de oficina requiere que la gente que realiza el trabajo internalice las técnicas y principios básicos "mejor práctica" que deben guiar su labor. Ningún consultor, BPO, ingeniero o experto en procesos va a lograr por sí solo mejorar un proceso, se requiere de la voluntad y la experticia de los técnicos para buscar soluciones innovadoras, que tengan sentido y por tanto que sean sostenibles por convencimiento. Dicho esto, el rol del experto en procesos debe ser facilitar, guiar y crear capacidad y autonomía en las posiciones funcionales.
- Revise el proceso de punta a punta: asegúrese de analizar y entender el proceso y flujo de información y documentos desde que inicia el proceso hasta que termina. Evite limitarse al problema puntual o a un departamento sin entender de dónde viene y hacia donde va la data e información a través de las áreas y procesos que se intenta mejorar.
- Trabaje el tema de Cultura de Medicion sin revolverlo con incentivos al principio: Trate de evitar, por lo menos al inicio, asociar la medición con incentivos o castigos. El hacerlo puede ligar el "para qué" de los KPIs a ser un medio para ganarme el bono de efectividad o calidad, haciendo que el mensaje de por que medirnos no cale en la gente. El abordaje correcto al tema de medición debe ir al principio en la línea de: ¿Que es lo que no nos podemos dar el lujo de ignorar en el proceso de contabilidad, en legal o en formalización? El arranque de un esquema de medición por indicadores tiene que empezar con la pregunta fundamental de qué medir y para qué. Si las respuestas no son obvias para los involucrados, puede que el KPI no sea tan necesario...
Para quien desee leer un poco más sobre las diferencias entre aplicar la metodología Lean para manufactura y para servicios (que es uno de los abordajes que se puede tener - no es el único), encontramos este artículo con una presentación descargable en la siguiente dirección:
http://blog.ssqi.com/2012/03/30/lean-for-service-operations-it-really-is-different/
Finalmente, resta comentar que en ExcelenciaFinanciera.com (SERVINFOR) estamos especializados en mejora continua y solución a problemas de gestión para servicios. Contamos con una amplia gama de posibilidades y formas en las que podemos apoyar a su organización, tanto abordando un problema en particular de forma enfocada o desarrollando su gente para sean ellos mismos los que resuelvan los retos de operacion que tienen sus áreas de servicios, contables, financieras, administrativas y demás.
Un resumen de nuestros servicios y capacidades se puede encontrar en:
http://www.excelenciafinanciera.com/servicios2_consultoria.html.
No duden en hacernos llegar sus comentarios y solicitudes de temas futuros para desarrollar a blog@excelenciafinanciera.com
PARA VER TODOS LOS ARTICULOS PUBLICADOS EN EL BLOG: http://excelenciafinanciera.typepad.com/
